Führen durch den Wandel:
Leadership-Kompetenzen in Veränderungszeiten

Veränderung ist die neue Konstante aber kein Selbstläufer.
In der heutigen Arbeitswelt kommt kaum ein Unternehmen mehr ohne Veränderung aus: neue Technologien, veränderte Kundenanforderungen, Fachkräftemangel, hybride Arbeitsformen: die Anforderungen an Organisationen wachsen. Und mit ihnen die Erwartungen an Führung.

Gerade im Mittelstand, wo Wandel oft ohne große Change•Abteilungen, aber mit hoher persönlicher Verantwortung begleitet wird, kommt den Führungskräften eine Schlüsselrolle zu: Sie machen den Unterschied: zwischen Verunsicherung und Aufbruch, zwischen Widerstand und Mitgestaltung.

Eine aktuelle Studie zeigt: 71 % der mittelständischen Unternehmen wollen ihre Führungskräfte in die Lage versetzen, strategischen Veränderungsbedarf zu erkennen und zu gestalten. (Quelle: Stepstone & Kienbaum, Führungskräfteentwicklung 2024)

Doch was heißt das konkret? Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte in Change-Zeiten und wie können sie gestärkt werden?

Warum Wandel Führung braucht - mehr denn je

In stabilen Zeiten reicht es oft, Prozesse zu managen. In Veränderungszeiten aber braucht es Führungskompetenz:

• Menschen, die Orientierung geben, wenn Strukturen sich verschieben.

• Menschen, die Unsicherheit aushalten und aktiv gestalten.

• Menschen, die Mut machen: durch Klarheit, Kommunikation und Vorbild.
  

Change-Leadership ist mehr als Projektmanagement. Es ist Haltungsarbeit, Beziehungsgestaltung und Kulturprägen. Und genau hier liegt das Entwicklungspotenzial vieler Führungskräfte, besonders in KMU.

Die 4 zentralen Kompetenzen für Führung im Wandel

1. Vision vermitteln, auch wenn der Weg noch unscharf ist.

In Veränderungsphasen brauchen Mitarbeitende ein „Wofür“. Ein Bild davon, was das Ziel ist, auch wenn Details noch fehlen. Eine greifbare Vision ersetzt keine Projektpläne, aber sie gibt Sinn und Richtung.

Tipp für Führungskräfte:

• Kommunizieren Sie regelmäßig das „Warum“ hinter dem Wandel.

• Verwenden Sie Bilder, Geschichten oder Metaphern, die Emotionen wecken.

• Machen Sie deutlich: Veränderung ist nicht Selbstzweck, sondern Fortschritt.
  

Beispiel: „Wir wollen nicht einfach digitaler werden. Wir wollen, dass unsere Kunden in 2 Minuten ein Angebot bekommen, statt in 2 Tagen.“

2. Durch Unsicherheiten führen, nicht mit Floskeln, sondern mit Haltung.

Veränderung erzeugt Fragen, Ängste, Reibung. Gute Führungskräfte beantworten nicht nur, sie halten Raum. Für Emotionen, für Zweifel, für kritisches Feedback.

Konkrete Verhaltensweisen:

• Zuhören, ohne sofort zu rechtfertigen

• Transparenz zeigen, auch wenn es noch keine Antworten gibt

• Sicherheit durch Verlässlichkeit schaffen: in der Haltung, im Miteinander, in der Präsenz

„Führung bedeutet auch: selbst ruhig bleiben,
wenn andere es nicht können.“

3. Widerstände verstehen und in Energie verwandeln

„Wir haben das schon mal versucht.“ – „Was bringt das denn?“ – „Ich seh da keinen Mehrwert.“
Solche Sätze sind kein Störgeräusch, sondern wertvolle Hinweise: auf ungelöste Fragen, nicht erklärte Ziele oder fehlende Beteiligung.

Was hilft:

• Fragen statt argumentieren: „Was genau macht dir Sorgen?“

• Betroffene zu Beteiligten machen: kleine Gestaltungsräume schaffen

• Erfolge früh sichtbar machen („Quick Wins“)

  Tipp: Widerstand ist oft ein Ausdruck von Verbundenheit. Wer sich gar nicht mehr reibt, hat innerlich oft schon gekündigt.

4. Vorbild sein: in Haltung, Kommunikation und Verhalten
In Change-Prozessen schauen Mitarbeitende ganz genau hin

„Meint sie das ernst?“ – „Lebt er das auch?“ – „Gilt das auch für Führung?“

Die wichtigste Regel: Sie können nicht nicht wirken.
Führungskräfte sind Multiplikatoren, ob bewusst oder unbewusst.

Was das bedeutet:

• Wer Veränderung fordert, muss Veränderung zulassen, auch bei sich.

• Wer Fehlerkultur predigt, muss eigene Fehler sichtbar machen.

• Wer Zusammenarbeit stärken will, muss aktiv Beziehungen pflegen.